东方爱婴通过不断的努力，通过加盟迅速扩大市场份额，有着很好的市场，以直营店赚取大部分利润，东方爱婴试图在扩张和盈利之间寻求平衡，东方爱婴让早教生意活下来。
    1998年，在IDG中国做了三年投资后，贾军带着自筹的50万元资金创立了早教公司东方爱婴。除了在IDG跟了一年多的计算机培训项目，她没有任何教育行业的相关背景。和这个生意相关的是她有两个 孩子，以及她对这个行业前景的直觉。
    她选择这个行业的理由只有两点，一是教育领域始终存在机会，二是国内0岁至3岁的早教行业还没有开始，当时还很少有专门针对于3岁以前的幼儿教育机构。
    现在，贾军某种程度上已经验证了自己当初的直觉。目前全国有8000万0岁至3岁的婴幼儿，这个数字以平均每年2000万个的速度增加。通过直营与加盟的方式，东方爱婴在全国200多个城市开设了450 家早教中心。贾军称，目前加上加盟店的收入，东方爱婴年营收超过4亿元，每年营收以40%的速度增长。2012年3月，东方爱婴宣布获得美国普凯投资基金千万美元的第三轮融资。
    一开始，东方爱婴就只做针对0岁至3岁的婴幼儿早期教育。如果定位于服务3岁至6岁的孩子，面临的则是北京2000多家幼儿园的激烈竞争。
    但最初贾军还是走了弯路。在东方爱婴创办的前半年，公司以咨询和解决方案为盈利模式。具体办法是为家庭提供教材和培训，每个月组织测试，以及定期举办活动和一对一的效果评估。
    很快贾军发现这个在国外已经成熟的模式走不通，国内的消费者并不认可“服务”的价值。半年下来，东方爱婴只有四十几个客户，并遭到了一系列的质疑：什么是早期教育？国家审批了吗？早期教育 有什么用？你到底在做什么？
    贾军在与中央电视台的一个半公益合作项目上获得了启发。从1999年开始，东方爱婴提供场地和内容，通过极少的费用与中央电视台共同制作了一个名为《宝宝秀》的节目。这个节目除了增加公司的曝光率之外，另一个好处是让她决定把课程引入东方爱婴，增加家长和孩子进入教室的频次。
    东方爱婴延续至今的模式是，以每3个月为一期分龄，45分钟一节课，每个班级最多只容纳12个孩 子。反映课程是否良好的指标是孩子们的互动反馈，有家长担心6个月和9个月的孩子已经有很大差别，贾军的应对方式是通过不同的课程和玩具进行引导。
    两年之后竞争者开始出现。母婴节目和杂志逐步兴起，也带动了早教行业内资金和人力的涌入。在东方爱婴已经有将近40家早教中心时，偶然一天的闲逛，贾军发现自己家的小区里已经有了4家竞争者的教室。

    东方爱婴利用加盟店的优势很快将门店数量再次扩张。在贾军的计划中，到创业三年后，课程方法相对完善才能开始推行加盟模式。但开业一年后一位广州客户的主动要求，将贾军原本的计划提前。她没有拒绝这个机会，但也没有急速展开加盟策略，广州的加盟商成为了她的试点。
    东方爱婴对加盟店收取一次性12万元至20万元的加盟费，每年收取3万元至5万元品牌管理费，这个不高的加盟费用也推动了加盟店数量的增长。
    对于一家刚刚起步的公司来说，选择加盟有很大的风险，一旦管理方式的成长落后于加盟店的快速 增长，资源投入分配无法形成统一，不仅会降低总店的控制力，还将影响到原有的品牌形象。
    贾军的原则是将直营和加盟通过不冲突的形式控制起来，一个城市只做一个区域的加盟，不做单店加盟，规避同品牌内耗竞争的发生。“当其在这个区域成功之后，它有充足的余地决断是否开更多的店，最大化区域利润和竞争力。”贾军说。
    在贾军看来，加盟的策略不仅仅是赚取加盟费和品牌管理费，而是在初期资金不足的情况下，能让东方爱婴获得更多的市场份额，把婴幼儿教育的网络建立起来。但是在北京、上海这样的大城市中， 东方爱婴会采取直营的方式，让自己掌控重要市场的局面。
    “直营店持续盈利更好，尤其在教育产业，能从加盟店得到的后续收入很少”，在贾军的计划中，未来直营店的比例将占到40%。
    即使对加盟店，东方爱婴也有严格的要求。在新店开业前几个月，东方爱婴不允许加盟店在具体的 操作过程中创新。这是最为便捷的控制方法，如果加盟店不盈利，至少可以知道原因出于东方爱婴的体系，而并非是加盟店在具体操作过程中的创新所致。
    在加盟商的选择上，东方爱婴用一整套问卷和谈话去做出评估。在对上百个加盟者进行样本分析后，东方爱婴获得了对应成功几率的相关参数，再用这个人才模型对有意的加盟者进行测试，进行数字上的量化。除此之外，东方爱婴还要求加盟商必须亲自参与运营。
    另一个特点是，东方爱婴强调“母亲优先”，加盟商大多是已经成为母亲的女性，贾军以自己的经验界定了这个行业更为适合的创业人群。
    对于任何一家教育机构，课程无疑是最重要的竞争条件之一。东方爱婴按照课程的不同设置了三个等级的研发体系，包括大机构合作、学科带头人和自己的研发中心。贾军的原则是能自己做的课程就先自己研发，如果力所不能及，再向上一层体系提出请求。
    细致的课程的确为东方爱婴带来了扩张的契机。河北石家庄的一位加盟商于2003年加盟东方爱婴， 当初他就是看中了这家公司细致的课程设置。
    东方爱婴提供了全面的教案，包括课程内容、怎样进行课程的步骤以及评估都列在其中。在对加盟商的指导手册上，店面装修、人员招聘和培训也都有统一的标准。
    相比之下，其他竞争者只是提供教学大纲，具体的上课过程还是得由老师自己琢磨。“即使是水平很差的老师，跟着东方爱婴的教案按照步骤一点一点来，也至少可以保证课程效果。”上述加盟商说。在 生意比较好的时候，每个门店每年收入可以上百万元。
    借由着课程的吸引力带动加盟店的增长，东方爱婴的扩张路径是这样的：开设第100家门店用了贾军整整6年，扩张到200家用了两年，而扩张到400家也只用了同样的时间。
    但现在课程和教案已经很难成为竞争优势。上述加盟商称，现在东方爱婴的品牌认知和前几年不太一样。“70后更注重孩子的成长，所以喜欢这样的课程，80后更注重娱乐，孩子玩得高兴就可以了。很多人对东方爱婴课程的评价是比较规矩、死板。2008年以前课程更新得还可以，两三年更新一次， 2008年之后几乎就没有了。”他说。
    贾军清楚早教行业迟早会开始洗牌。教育行业的重要性让越来越多的资金流入。另一个原因是商业地产被炒热，场租在2010年之后有了很大幅度的增长。
    贾军觉得比较幸运的是自己入行早，“1998年50万元可以开设两家早教中心，现在5000万元都未必能够进入这个市场”。
    东方爱婴最主要的竞争者金宝贝2003年进入中国内地，这家1976年成立于美国的跨国教育机构步伐也开始加快，目前已经以加盟的形式开设了200多家早教中心，并以美式教育的特点形成了自己的竞争力。
    更多的是更小规模的早教公司，带来了更加激烈的单店竞争。在二三线市场这样的竞争更为惨烈， 单是石家庄地区，就有40多个品牌以加盟形式开设的50多家早教中心。
    贾军并不担心竞争过热，她更为在意的是如何扩张市场。“早教行业规模还非常小。我们做过一次调 查 ，有90%的家长都认同早教，并愿意让自己的孩子接受早教。但实际情况是现在只有10%的家庭走 入了早教课堂。”贾军说。目前为止，在东方爱婴每年的营收中，有5%至10%的费用用以市场营销。
    排在贾军Todolist上第一位的是提高效率。从2010年开始，贾军发现一线店面和总部的贡献需要重新平衡。后者诸如行政、市场部门并没有严格的考核标准，造成了一线员工产生了质疑的声音。
    从公司的角度而言，职能部门的效率维持原状导致的后果是成本无法控制。贾军重新调整了KPI标准 ，比如让市场部门员工的绩效直接与店面访问量挂钩；为地区经理发放执行力手册，每个季度甚至到月度的目标和执行情况都需要在手册上定期填写总结。在解决了规模扩张和管理能力的矛盾之后，东 方爱婴才能再次提高速度发展。
    5月25日，东方爱婴将在全国2000多间教室上线名为IMTS的教学管理系统，以自己采购的大尺寸平 板为硬件支持，课程内容将用网络同步的方式推送下去。这套开发了一年半的系统让贾军投入了大约5000万元。
    成功似乎还为时尚早。“每个企业都是一样，不进则死。”贾军说道，“无论企业做到什么程度，”活下来“的压力对于创始人而言始终都在。”比如每年以30%至40%上涨的人力成本，是贾军降低扩张速度的重要原因。